FAN EXPERIENCE DESIGN

SECONDA PARTE

Nel contributo precedente abbiamo introdotto il contesto articolato e complesso della Progettazione della FAN EXPERIENCE (FX). 

Nel presente, invece, approfondiamo meglio alcune dimensioni qualificanti:

• innanzitutto lo Strumento e la Metodologia da Noi utilizzata in fase di Design per progettare la TOTAL FAN EXPERIENCE  di un Club Professionistico;
• le VARIABILI DI CONTESTO che condizionano lo SCOPE di un progetto di FAN EXPERIENCE DESIGN;
• la RELAZIONE FORTE che lega stadi moderni, tecnologie digitali e social media, nonchè le modalità con cui essi concorrono a sostenere un BUSINESS MODEL di SUCCESSO. Questa tesi verrà supportata da evidenze quantitative e statistiche pubblicate recentemente;
• al tempo stesso porteremo esempi di progetti e applicazioni realizzate e/o realizzabili sul campo, condividendo con il lettore anche alcune BEST PRACTICE INTERNAZIONALI di prestigiosi Club.

Il Framework di FAN EXPERIENCE DESIGN e MANAGEMENT (qui il secondo tema non viene affrontato) prevede tre momenti logici, così come rappresentati in figura: giorni e momenti che precedono il MATCHDAY, il giorno vero e proprio del MATCHDAY e le ore ed i giorni successivi ad esso.

Nella realtà sia il Processo di Design che di Gestione sono da considerarsi circolari ed iterativi, con frequenti interazioni e feedback tra i tre sottoinsiemi.

Nella prima fase ci sono tutte le attività di ricerca, approfondimento e confronto, grazie alle quali il Tifoso costruisce le proprie ASPETTATIVE nello spazio fisico e digitale. 

A differenza di un tempo, oggi Internet offre un ampio ventaglio di canali e di device ove i media e gli spazi di comunicazione possono essere di proprietà del Club, acquistati dallo stesso o solo in parti influenzati e moderati dallo stesso. Nella prima figura è evidenziato il Media Mix nelle sue tre componenti tradizionali:

     

Nella seconda figura si comprende il ruolo dirompente dei "Social", dove gli spazi di opportunità si ampliano a dismisura. In termini descrittivi, in questo contesto si osservano le seguenti caratteristiche:

• i Brand in questo caso dovrebbero sviluppare la propria capacità di ascolto, ancor prima di comunicare alla propria Fan Base il proprio credo, rinunciando in buona parte, se vogliamo, al tradizionale vezzo delle pratiche auto-referenziate;
• i Canali andranno ad intersecarsi con format e modelli di comunicazione diversi; si pensi solo a quanto sono differenti Twitter, Facebook, You tube, Pinterest, Google+ , etc;
• la dimensione del Controllo dell'informazione, tipica dei media tradizionali, dove spesso il più forte vince, finirà per lasciare lo spazio ad altre dimensioni dove il contenuto dovrà essere più creativo, interessante, predisposto a catturare nell' Economia dell' Attenzione la curiosità del Fan;
• il Club assieme ai suoi Fan diventerà Co-editore di contenuti, con modelli ed eco-sistemi collaborativi;
• nella Community dovranno emergere nuovi  profili indipendenti quali i  Blogger e i Social Influencer che attivano o influenzano i trend ed orientano i comportamenti "social" dei tifosi. 

                             

In questa prima fase si può comprendere, già dai pochi concetti espressi, come la Rete delle Relazioni non possa che essere Social e Digital. 

Oltre alle molte opportunità sorgono però contestualmente anche alcuni problemi, la cui soluzione, secondo la nostra esperienza, non è affatto scontata e intuitiva; come vedremo essa andrà adattata, di volta in volta, alle esigenze ed al background del Club (approccio FIRM SPECIFIC). 

Le Variabili di cui tener conto sono qui di seguito elencate:

• i canali, infatti, sono molteplici e sovente sono trattati in modo inconsistente per quanto riguarda contenuto, coerenza degli stessi, livello di presidio e rilevanza;
• i Social vengono vissuti da molti Club (ma anche da molte Aziende Italiane) ancora come uno strano fenomeno; anzi, quasi un "male necessario" e quindi non sono visti ancora come una area di investimento e di sviluppo;
• mancano talvolta all'interno del Club le competenze adeguate ed i ruoli organizzativi necessari per presidiare i canali Social anche se ho incontrato professionisti qualificati sia in alcune realtà di Club che in Lega Calcio;
• le informazioni spesso risiedono in silos informatici (Applicazioni e Database non integrati o in pericolosi fogli di Excel che non "quadrano quasi mai") ed organizzativi; manca molto spesso una visione "FAN CENTRIC" mutuabile dalla filosofia del CRM;
• le competenze richieste sono multidisciplinari e difficilmente sono presenti in un team tradizionale di marketing; esse possono essere arricchite in prima battuta con professional esterni, vista la profonda eterogeneità delle skill necessarie (digital e social media marketing, psicologia, CRM, change management, etc); ma sono ancor oggi un investimento di lungo periodo che non garantisce payback immediati.

La mia esperienza consiglia quindi un processo di AUDIT utile prima di iniziare un percorso di sviluppo del tema, così affascinante ma che va affrontato correttamente. 

Nella nostra esperienza, per quanto si è appena detto, riteniamo che la corretta definizione dello SCOPE del PROGETTO sia un importante investimento, traguardabile normalmente con interviste sul campo, attività di raccolta dati e data crunching, nonché da alcuni workshop con lo scopo di delineare in una BLUEPRINT obiettivi, raggio d'azione ed ordine di grandezza del budget da destinare all'Iniziativa.

Nel caso il progetto riceva adeguato committment il primo passo da svolgere è quello di SEGMENTARE, anche sommariamente, la propria FAN BASE per BENEFICI ATTESI omogenei. 

Infatti, se i bisogni sono profondamente diversi da Cluster a Cluster, è probabile che una ESPERIENZA MEDIA non possa appagare ogni segmento. In questo caso occorre valutare in termini di costi benefici se è più opportuno costruire un PORTFOLIO DI ESPERIENZE al posto di una sola.

Ricordiamo infatti che la SEGMENTAZIONE e tutto ciò che ne deriva è utile quando il Beneficio della stessa è superiore al Costo per l'analisi, per la progettazione e la gestione del servizio conseguente. 

Solo in questo modo si può arrivare a definire correttamente i segmenti TARGET, cioè quelli che hanno un potenziale economico; essi sono raggiungibili in modo efficace ed efficiente e nel lungo periodo risultano difendibili nei confronti della concorrenza diretta e allargata.

Nella seconda fase invece vengono costruiti tutti gli elementi fondanti della FX nel MATCHDAY e vanno progettati i MOMENTI DELLA VERITA' nei diversi PUNTI DI CONTATTO.
Questi punti di rilevazione misurano l'ALLINEAMENTO effettivo o i GAP tra ASPETTATIVE ed ESPERIENZE.

A questo proposito, scendendo nella realtà operativa, occorre distinguere due situazioni tipo che condizionano significativamente spazi e vincoli di Progettazione della FX:

1. si lavora a STADIO ESISTENTE con vincoli architetturali, logistici, tecnici, etc. senza poter intervenire in modo deciso su di essi.  In questo caso la libertà di manovra sulle componenti hard (HW) viene limitata e ci si occupa prevalentemente delle componenti soft (SW). Il potenziamento dell'offerta riguarda principalmente i servizi nella componente dell' hospitality, nel tentativo di aumentare i tempi di permanenza allo stadio con servizi di ristorazione, spettacoli di intrattenimento, servizi digitali a valore aggiunto, erogabili attraverso tablet e smartphone se la infrastruttura digitale lo consente, occasioni di ingaggio con offerte mirate (coupon, vantaggi, etc) per chi è presente in occasione dell'evento (al momento del goal, per celebrare una vittoria, un record di un Campione, la presenza di una Vecchia Gloria, etc).
2. si lavora in attesa di uno STADIO NUOVO; in questo caso la Progettazione della  FX è ALLARGATA a molti più elementi e quindi risulta più libera. Le leve sono molteplici e riguardano servizi accessori ed infrastrutture come  l' ACCESSO/DEFLUSSO dei Tifosi, le INFO sul TRAFFICO, i PARCHEGGI, l' HOSPITALITY, il CUSTOMER CARE, il servizio di NURSERY, le attività di ENGAGEMENT per piccoli tifosi, famiglia, concorsi, etc SEGMENTABILI per POSIZIONAMENTO e VALORE DELL'OFFERTA a seconda del TARGET: Tifoso, Azienda Sponsor, Cliente Business, etc.   

Nel caso dello Stadio Nuovo, ci sono inoltre molte più  LEVE di PROGETTAZIONE - non necessariamente di Marketing - che possono favorire il Ritorno dell' Investimento (ROI) sia esso legato ad un miglioramento della FX che non. Visto il taglio del presente contributo le richiamiamo solo in modo sintetico e ci occuperemo principalmente delle prime invece che delle seconde. 

Con un (+, 0, -)) abbiamo indicato le Leve che sono correlate in modo positivo/neutro/negativo ad un miglioramento della FX:

utilizzo alternativo  dell'impianto all'infuori delle partite di calcio (-, 0), copertura degli spalti (+), visibilità ottimale anche nelle prime file (+), presenza di skybox (+), presenza di punti vendita per attività commerciali (+), aree di ristoro e commerciali nell'area hospitality (+), presenza di un punto vendita per cibi e bevande in ogni settore dello stadio (+), impianti con fonti rinnovabili di energia (0),etc.     

E' utile, per una corretta Progettazione per i Club che hanno un posizionamento o almeno una vocazione internazionale, svolgere una Attività di BENCHMARKING di pari livello, onde poter studiare le BEST PRACTICE ed  il PORTAFOGLIO DELLE COMPETENZE, necessario quantomeno nella fase di implementazione, garantendo al tempo stesso il necessario adattamento nel trasferimento di queste prassi, fatte salve le linee del Modello Organizzativo e di Governance  del Club.
Ricordiamo che diversi Club della Serie A rispondono - con pregi e difetti -  ancora a modelli ONE MAN COMPANY di prima generazione che difficilmente si sposano con le logiche collaborative ed estese dei MODELLI DI BUSINESS 2.0. Il COMMITTMENT occorre dirlo in questo tipo di Progetti è una PREGIUDIZIALE e va gestita in modo corretto la introduzione di alcuni elementi "social" che possono essere qualche volta destabilizzanti.
I Club Inglesi da tempo immemorabile e i tedeschi dalla Progettazione dei Nuovi Stadi per il Mondiale 2006 hanno sviluppato una mentalità centrata sulla FX  che ha portato Premier League e Bundesliga a primeggiare sia nelle performance economiche complessive dei Club e nei Ricavi da Affluenza allo Stadio (Presenze allo Stadio), sfatando così il luogo comune che (+) RICAVI da DIRITTI TELEVISIVI implicano (-) AFFLUENZA allo STADIO. 
Basta un  sintetico confronto per comprendere il divario tra i diversi campionati analizzando le presenze medie:

42.624 presenze in Bundesliga, 35.921 in Premier League, 28.237 in Liga, 22.591 in Italia e fanalino di coda 19.211 nella Ligue 1.

I Club Inglesi della top ten hanno percentuali di riempimento da sogno (non meno del 98%  per i primi cinque club); in Germania la forchetta si allarga ma con livelli comunque di eccellenza (dal 93% dell' Amburgo fino al 100% del Bayern Monaco e Borussia Dortmund); la Spagna, ove la dimensione degli Stadi per le due regine è rilevante, lo scarto è significativo (Real Madrid con 85.454 di capienza e 82% saturazione, Barcellona con 99.354 di capienza e 72% saturazione); in Italia fatta eccezione per la Juventus, sulla cui strategia si dirà più avanti,  il Club ha uno Stadio di 41.475 posti con un lusinghiero 87% di saturazione; le altre società sono nettamente distaccate: Milan (79.471 capacità, 56% di saturazione), Roma (70.634 capacità, 60% di saturazione) e Inter (79.471 capacità, 53% di saturazione).
In termini complessivi in Campionato la Bundesliga ha solo il 7% di posti invenduti, la Premier l'8%, la Liga il 29%, l' Italia il 48% e la Liga1 il 34%.            
Il fenomeno della scarsa affluenza è in relazione anche al fatto che la vita media degli Stadi Italiani è di 64 anni, con nessun impianto nella categoria "elite" e solo 3 sono a 4 stelle; laddove, per fare un paragone, in Germania ci sono 12 impianti "elite" e 10 a 4 stelle.
Figurativamente quindi la Germania è una Nazione ricca di TGV, noi ricordiamo i treni locali del dopoguerra con solo qualche treno FRECCIAROSSA.
Con riferimento al mondo dei PC è come pretendere di fare girare un Sistema Operativo Windows 8 su un vecchio 286: accendete la mocca del caffè, vi stancate e fate ALT+CTRL+CANC odiando il modo dell'informatica tutta. In altre parole, occorre EQUILIBRIO e COERENZA tra la componente SW (FX) e la potenza del processore HW (STADIO); sapendo che, oltre un certo limite, il Sistema va in crash (MONDO DEL CALCIO ITALIANO).
Ritornando al confronto, non mancano esempi di BEST PRACTICE anche in altri campionati meno seguiti come quello Olandese dove l' AJAX ha progettato e realizzato un concetto di HOSPITALITY molto integrato, se si pensa al gioiello dell' AMSTERDAM ARENA fatto per una Customer Experience estremamente gratificante tra Stadio, Centro Commerciale, Tour, Museo, etc.
Detto per inciso, il Comune di Amsterdam ha un bacino relativamente grande: 820.000 residenti circa (2012) di oltre 170 nazionalità mentre la popolazione che risiede nell'area metropolitana arriva quasi a 2.300.000 persone.

Il Complesso può essere vissuto 7 giorni su 7 (incluso il Matchday) ed è organizzato molto bene, con un Marketing e Venue Team che, in occasione di un incontro personale, si è dimostrato molto preparato e in grado di organizzare in modo efficace sessioni di confronto e/o supporto ad uno Studio di Fattibilità Internazionale.

Dal confronto internazionale si potrebbe ricavare un binomio vincente a cui ispirarsi: "Migliori STADI e Migliori FX"!!!

In un altra esperienza il sottoscritto ha avuto modo di condividere con il Team della Juve i criteri adottati dal Club nella Progettazione dello Juventus Stadium (2013) sia per le sue componenti HW (viabilità, infrastruttura, operations, sicurezza, etc) che SW (marketing, hospitality, merchandising, loyalty programme, e-commerce, social,  etc)

con Francesco Gianello, Venue Director Juve allo Juventus Stadium (2013)

Il Team di Progettazione ha visitato le principali location in Gran Bretagna, Olanda e Germania per ispirarsi alla fine al Modello del Bayern dell' Allianz Arena, vero GOLDEN STANDARD per il tema dell' HOSPITALITY in termini di organizzazione e logistica (driver di riferimento nel Progetto). 

Nella prima fase il VALORE PRINCIPALE doveva essere, in un momento di rinascita sportiva per il Club (ricordiamo che il Club era stato retrocesso in serie B alcuni anni prima), il Ritorno dei tifosi allo STADIO: l'affluenza è passata da 21.966 presenze del vecchio impianto a 35.973 ed il turnover da 11,6 a 31,8 milioni.
In un secondo momento la Strategia del Club tende alla valorizzazione del Brand, della Fan Base e la Internazionalizzazione della propria immagine che certamente trascinerà in modo indiretto altri ricavi (es. merchandising).
Questa strategia si vedrà peraltro riflessa nei numeri della componente Social che il Club ha sviluppato con un certo ritardo rispetto al suo rivale storico, il Milan.

A parte l'eccezione Juve, il panorama del Calcio Italiano, per quanto riguarda l'affluenza, è desolante: stadi vuoti, poco sicuri e spesso fatiscenti. Con dieci anni di ritardo piazze come Milano, Roma e Firenze hanno in cantieri progetti di Modernizzazione delle Strutture ma la violenza, il quadro normativo  che ne è conseguito e la crisi economica perdurante ne hanno rallentato il varo. 

Solo l'Udinese, sorpresa nell'ultimo decennio per il proprio Business Model innovativo, basato sulla Valorizzazione di Giovani Talenti Sconosciuti (87 milioni di euro di plusvalenze nel 2012-2013), l'anno scorso ha aperto il proprio cantiere per il RESTYLING dello Stadio Friuli con il rifacimento del manto erboso e con il completamento, entro il biennio, dell'intera copertura anulare della Struttura, dotata tra l'altro di nuovi Ristoranti e Spazi Retail.
Se il confronto con altre realtà è sicuramente prezioso occorre però CONTESTUALIZZARE l' intervento per evitare errori in fase di dimensionamento e di  realizzazione dell'intervento.
Infatti nella PROGETTAZIONE della FX anche in presenza di uno STADIO NUOVO non si può prescindere dal TARGET, dalla sua composizione, dal bacino effettivamente raggiungibile, dal senso di attaccamento e calore del pubblico, dal supporto del territorio, dal track record del Club, modulando a FASI il progetto.
Si può procedere per gradi verificando, step by step, i vari SERVIZI nei differenti punti di contatto, la frequenza e la tipologia degli eventi, il livello di ingaggio dei tifosi, l' utilizzo più o meno invasivo della tecnologia, in una logica di APPRENDIMENTO continua e di CONDIVISIONE dei feedback con la FAN BASE (Modello della OPEN INNOVATION).

Qui di seguito proponiamo alcuni esempi di PROGETTAZIONE dove la COMPONENTE DIGITAL è dominante. Abbiamo pertanto definito questo binomio  di Esperienza e relativa Infrastruttura "STADIO DIGITALE", poichè sia i FAN attraverso smartphone e tablet sono diventati  DIGITAL (si pensi che in Italia gli smartphone sono più di 20 milioni e ormai hanno superato i cellulari mentre gli iscritti a Facebook sono 26 milioni - gennaio 2014) e al tempo stesso anche le location si sono dotate di maxi schermi, telecamere e piattaforme digitali interattive, integrate con i diversi Canali social, che ala fine consentono esperienze di  GAMIFICATION entusiasmanti (qui invece l'Italia, come si è visto, è molto indietro) .
Per inciso, quando si progettano esperienze digitali con una densità di device elevata, occorre far precedere l'attività di rilascio delle applicazioni da sofisticati test che mirino al dimensionamento della infrastruttura tecnologica abilitante allo scopo di garantire banda, connettività e tempi di risposta accettabili .
In un vecchio stadio i costi per garantire il REAL TIME possono essere molto onerosi; pertanto trascurare questa fase significa per la FX passare dalla culla alla bara in pochi istanti.

      

                                   

In questo caso la Progettazione dell 'App Mobile si incentra sulla Definizione di NUOVI SERVIZI all'interno dello Stadio di un importante Club professionistico; servizi da rilasciarsi progressivamente, come:

• entrata ai tornelli con ticket digitale e con lettura del QR code;
• notifiche push tre ore prima della partita per un lotto in offerta limitata di biglietti da riservare ad alcune categorie di tifosi (si veda il caso del geofancing con il quale si notifica tale opportunità ai Clienti che risultano distanti, ad esempio,  mezz'ora dallo Stadio)
• possibilità di acquistare una maglietta firmata o con il nome del giocatore autore del goal all'uscita della partita;
• possibilità di acquistare a un prezzo irresistibile alcune categorie di prodotto in base al proprio biglietto;
• possibilità di prenotare dei servizi al ristorante o, in certi settori, di poter acquistare il menù servito al proprio posto;
• condivisione delle proprie foto su una piattaforma social gestita ovvero concorso per la migliore foto sul video-schermo;

Qui di seguito invece sono indicati alcuni esempi di benchmark utilizzati nello Studio con particolare riferimento a Liverpool e Barcellona. 

                                

App, backstage, contenuti emozionali, interazione, datatainment, fan cam sono solo alcuni degli elementi che contraddistinguono la Total FX dei tifosi del Manchester City: 

                   

Gli esempi che vengono dall'NBA possono far percepire invece che non c'è proprio limite alla Creatività nel rendere protagonista il FAN, facendo vivere a una LEI o a un LUI, ad una coppia ad una famiglia un'esperienza UNICA e MEMORABILE:

Messaggio di auguri sul maxi schermo e Festa allo Stadio 

Assistente al Riscaldamento dei Campioni 

High five line

  Nell' NBA le Mogli si possono conquistare allo Stadio con una Proposta di Matrimonio...

Nella terza  fase vengono posizionati i canali di ascolto e misurazione su internet ed i social network della SODDISFAZIONE DEI FAN, derivante da un confronto delle ESPERIENZE così PERCEPITE rispetto alle loro ASPETTATIVE soggette ad alcune metriche di misurazione (Key Performance Indicators-KPI).

E' importante in questa fase sviluppare una RELAZIONE con il Tifoso e per far questo occorre investire in CONOSCENZA. Tutto ciò presuppone la PROGETTAZIONE E GESTIONE INTEGRATA dell'intero patrimonio informativo, onde governare il processo di trasformazione dal DATO all' INFORMAZIONE ed infine alla CONOSCENZA.
Soltanto così è possibile migliorare ed innovare le ESPERIENZE in modo sempre più aderente e gratificante rispetto alle ASPETTATIVE crescenti dei FAN.
L'obiettivo di questo approccio che prende il nome di CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM) è quello di aumentare la soddisfazione del Cliente durante la Relazione in modo proficuo, fidelizzandolo grazie ad una profonda conoscenza delle sue aspettative, delle sue preferenze e dei suoi comportamenti.
Per far questo occorre possedere robuste competenze dal punto di vista TECNOLOGICO  dovendo analizzare diverse soluzioni sw, una quantità di dati importanti, provenienti da diverse fonti in parte strutturate (Database biglietteria, acquisti e-commerce, webform, etc) ma spesso anche destrutturate e descritte in linguaggio naturale da canali diversi (Web, Social Media come FB, Twitter, Blogs, Chat, mail, etc). Si tratta di saperli estrarre con tools di BUSINESS INTELLIGENCE (BI) e di interpretarli grazie alla competenza multidisciplinare di  TEAM  dedicati e formati.
Tutto ciò comporta il trattamento e la gestione di BIG DATA con relativi progetti di SYSTEM INTEGRATION.

 

I Sistemi di CRM tradizionali nati per la gestioni di elevati volumi transazionali sono poco inclini a catturare la COMPONENTE SOCIAL qualitativa che invece è ricca di feedback, di spunti, di commenti utili per testare nuovi servizi, etc.
Si parla quindi di una recente evoluzione del CRM che prende il nome di SOCIAL CRM e che integra i sistemi CRM e di BUSINESS INTELLIGENCE con l'analisi dei SOCIAL NETWORK.

Per comprendere solo la portata del fenomeno analizziamo quantitativamente due sole grandezze:

I FAN DI FACEBOOK che sono a titolo di esempio:

53 milioni per il Barcellona, 40 milioni per il Real Madrid, 11 milioni per il Bayern di Monaco, 19 milioni per il Milan, 9 milioni per la Juve e 3 milioni per l' Inter. 

Questi numeri danno un'idea del differente Bacino Digitale dei Club e del livello di  pervasività. 

Analogamente STARCOUNT (S) calcola il rating della NOTORIETA' DI UN CLUB sui new media pesando i fan su FB, twitter e le visualizzazioni di you tube con un algoritmo di calcolo.

1. Il Barcellona ha 53 milioni di fan su FB, 22 su TW e ben 220 milioni di visualizzazioni su youtube e uno S di 457 mila posizionandosi al 1° posto
2. Il Real Madrid ha 49 milioni di fan su FB, 14 su TW e ben 134 milioni di visualizzazioni su youtube e uno S di 448 mila posizionandosi al 2° posto
3. Il Milan ha 19 milioni di fan su FB, 1,7 su TW e 99 milioni di visualizzazioni su youtube e uno S di 387 mila posizionandosi al 5° posto
4. La Juve ha 9 milioni di fan su FB, 0,9 su TW e  60 milioni di visualizzazioni su youtube e uno S di 353 mila posizionandosi oltre il 10° posto

Oggi la sfida da affrontare in termini economici è come convertire questa energia potenziale (ASSET PATRIMONIALE INTANGIBILE)  in energia cinetica, cioè in grado generare RICAVI E PROFITTI. 

Gli strumenti da soli per quanto sofisticati non sono sufficienti e i Club più organizzati hanno progettato ed attivato dei SOCIAL TEAM.  

Dopo tante cifre, dati e  Tecnologia, chiudiamo questo contributo parlando di EMOZIONI e CUORE del Tifoso.

Il Calcio per chi lo ama è una storia senza tempo, perché ognuno di noi porta nel suo cuore un Club, un'epoca,  un Campione preferito. Da ragazzino ho sognato con il mio Idolo, avevo il suo Poster in camera, tenevo gelosamente le scarpe usate da lui una volta in partita e seguivo gli allenamenti. In Piazza nella mia terra d'origine hanno chiesto addirittura la secessione in caso di mancato arrivo, poi abbiamo gioito grazie alle sue imprese e alle sue magiche punizioni..... Coloro che hanno superato gli anta hanno già capito, per i più giovani il suo nome è ZICO!

E' ovvio che ognuno si lega al proprio Campione, ai colori del proprio Club, agli anni della giovinezza o ai trionfi sportivi. C' è sempre una storia ed un aneddoto da raccontare.

Lo Sport è bello proprio perché UNISCE nella DIVERSITA' e la tecnologia oggi più che mai favorisce questa trasmissione della memoria e della esperienza da generazione a generazione in ogni luogo del mondo, con un semplice post od un'App oppure, come in questo esempio, con la Realtà Aumentata.    

Come spunto se i "MERCATI sono divenuti CONVERSAZIONI" (Clutrain Manifesto) nel calcio ogni CONTENUTO può creativamente diventare una bella STORIA da RACCONTARE e da CONDIVIDERE (STORYTELLING). 

CONCLUSIONI

In definitiva credo di averVi trasferito e condiviso con Voi alcuni concetti importanti:

• la PROGETTAZIONE della FX è una attività dai confini molto ampi, specie in presenza di un PROGETTO NUOVO STADIO ed è difficilmente delimitabile in senso lato; già molto vasta e direi forse troppo per chi come noi si occupa di MARKETING DIGITALE;
• nella nostra esperienza, per quanto si è appena detto, riteniamo che la corretta definizione dello SCOPE del PROGETTO sia un importante investimento preliminare, raggiungibile normalmente con alcuni workshop allo scopo di delineare obiettivi, raggio d'azione ed ordine di grandezza del budget da destinare all'Iniziativa;
• la FX richiede preliminarmente un processo di SEGMENTAZIONE e TARGETING. A valle, se vengono individuati diversi segmenti target, va progettata in logica  MOLTI a MOLTI, vale a dire una natura Multidimensionale, Multidisciplinare, Multicanale, Multitarget, quindi molto probabilmente l'output del Processo è la Definizione di un PORTFOLIO di ESPERIENZE con un elevato grado di PERSONALIZZAZIONE e CONDIVISIONE. In altre parole occorre progettare la FX con occhi e spirito nuovi, lontano dai canoni del MARKETING INDIFFERENZIATO tipici del mass market, se non a spese di un VALORE CREATO e TRATTENUTO molto contenuto rispetto al potenziale traguardabile;
• la Progettazione della FX è un PROCESSO che integra competenze tecniche con un elevato livello di creatività in  un mix armonico di ATTORI tra Scienza ed Arte;
• per la sua elevata correlazione con la generazione di nuovi Ricavi, questa deve avere un elevato livello di COMMITTMENT (Proprietà e Alta Direzione) e richiede un MINDSET di tipo STRATEGICO;
• la FX è un esperienza circolare senza tempo in cui i FAN trasferiscono le proprie emozioni ed i ricordi. Oggi la tecnologia sostenuta da efficaci tecniche di STORYTELLING abilita altresì nuove professioni e nuovi spazi di progettazione impensabili fino a pochi anni fa.

Nel prossimo contributo ci occuperemo di approfondire le METRICHE che possono misurare la FX e come queste possono essere messe in relazione con il tema più ampio della Generazione del Valore Economico derivante dalla Fan Base (FAN LIFETIME VALUE).

Per i riferimenti quantitativi e statistici del presente contributo rimandiamo all'ottimo libro, ricco di dati e di illustrazioni, di cui consigliamo agli appassionati del tema un'attenta lettura:

IL CALCIO CONTA di N.Donna, G.Teotino e M. Uva, BUR Rizzoli, RCS Libri 2014  

Lieto di approfondire con chi volesse contattarmi qui o anche a:

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